یادداشتی از کتاب نوپای ناب (The Lean Startup) | بخش ششم

خلاصه کتاب نوپای ناب  The Lean Startup
از اریک ریس

 

Amazon.com: The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses (9780307887894): Ries, Eric: Books

 

 

بخش ششم

 

 

در یادداشت قبلی از فرضیات گمان جهشی صحبت کردیم و گفتیم با آزمودن این فرضیات می توان ارزش های اساسی یک کسب و کار را اعتبار سنجی کرد و در صورت موفقیت آن را پذیرفت و اصل قرار داد و در صورت عدم موفقیت چرخش یا Pivot را تجربه کرد.

 

اصلی ترین فرضیات گمان جهشی که در خصوص یک کسب و کار نوپا می توان بیان کرد مربوط به ارزش پیشنهادی اصلی یا Core Value و همینطور مدل رشد کسب و کار نوپا یا Growth است، این ها اولین چیز هایی هستند که لازم است در خصوص یک کسب و کار آزموده شوند و این آزمون توسط مشتریان واقعی باید صورت بگیرد.

 

 

 

Core Values Png, Transparent Png - kindpng

 

 

 

با توجه به توضیحاتی که تاکنون راجع به اهمیت طرح فرضیات مناسب و آزمودن آن ها داشتیم می توان گفت، مهمترین چالش برای هر کارآفرین ایجاد سازمانی است که بتواند این مفروضات را به صورت سیستماتیک بیازماید. این چالش بسیار مهم و تعیین کننده است اما در عین حال باید به این موضوع هم توجه داشت که در حین انجام آزمایش های زیاد چشم انداز یا Vision اصلی فراموش نشود و از یاد نرود.

 

معمولا برای طرح فرضیات باید از تجارب گذشته صنعت مورد نظر و همینطور استنباط های سر راست استفاده کنیم و سپس فرایندی طراحی کنیم که در سریعترین و بهترین حالت فرضیات را بیازماید و به کار آفرین نشان دهد که اگر فرضیه موفقیت آمیز بود یعنی او در معرض فرصت عظیمی قرار گرفته و در غیر این صورت عدم موفقیت فرضیه به معنای در خطر شکست قرار گرفتن کل کسب و کار نوپا است.

 

 

در فرایند طرح فرضیات گمان جهشی احتمال خطا و طرح فرضیه نامناسب جدی است، یکی از رایج ترین دام های این فرایند "استدلال قیاسی" در این زمینه است.

 

منظور از تله ی استدلال قیاسی چیست؟

 

منظور ما از استدلال قیاسی استدلال هایی شبیه به این است که مثلا، فناوری یا استراتژی قبلی A برای برنده شدن در بازار B بسیار موفق بوده است چون مشخصه C را داشته است، پس ما نیز فناوری یا استراتژی A2 را برای بازار B2 مناسب می دانیم چون همان مشخصه C را دارد.

 

توجه کنید که بحث ما این نیست که کلا مقایسه نکنیم بلکه مهم این است درست مقایسه کنیم. این مقایسه غلط توسط کارآفرینان معمولا برای راضی کردن سرمایه گذاران و یا جذب همکاران مورد استفاده قرار می گیرد اما نباید باعث شود تا فرضیات گمان جهشی اصلی را گم کنید و نادیده بگیرید.

 

 

What is A/B Testing? The Complete Guide | Convertize

 

 

مقایسه اگر با لحاظ کردن تمام موارد مشابه و متفاوت در موضوعی روشن و مشخص صورت بگیرد می تواند حتی کمک کننده باشد. مثلا کسب و کار های خرده فروشی آنلاین مثل آمازون، علی بابا یا دیجی کالا را در نظر بگیرید، آن ها بسیار موفق عمل کردند و به توفیقات بزرگی دست یافتند چون فرایند خرید را آنلاین کردند و این مزیتی مطلوب برای کاربران بود و کاربران این ارزش پیشنهادی را دوست داشتند و برای آن هزینه می کردند.

 

حالا اگر ما اینطور استدلال کنیم که هر کسب و کاری را با بالا آوردن یک سایت می توان به همین توفیقات رساند حتما نا کافی است و می تواند منجر به اتفاقاتی شود که در حباب دات کام و حتی همین سال های اخیر در اکوسیستم استارتاپی ایران نیز شاهد آن بودیم و منجر به شکست های متعدد می شود.

 

 

Comic book explosion. Free Vector

 

اما حالا بگذارید یک نمونه هم از مقایسه خوب و درست عنوان کنیم. اولین بار سونی با عرضه کردن "واکمن" این فرضیه را آزمود که مردم دوست دارند در محیط های عمومی با هدفون به گوش دادن به موسیقی های مورد علاقه ی خود بپردازند، بعد ها که استیو جابز می خواست "آی پاد" را عرضه کند دیگر نیازی نداشت تا این فرضیه که آیا مردم دوست دارند با هدفون در مکان های عمومی به گوش دادن به موسیقی مورد علاقه خود پردازند یا نه را بیازماید و می توانست از تجربه سونی در این صنعت این درس را بگیرد و سریع تر پیش برود و فرضیاتی دیگر را بیازماید.


 

 

در ادامه این قسمت از یادداشت های خلاصه کتاب نوپای ناب به مفهوم کمینه محصول پذیرفتنی MVP یا (minimum viable product) خواهیم پرداخت.

 

 

در قسمت های قبل متوجه تاکید ویژه مدل نوپای ناب بر استفاده درست و سریع از منابع شدیم. مدام تاکید کردیم که نباید آنقدر به محصول پرداخته شود که فرضیه های اصلی مربوط به ارزش  نادیده گرفته شوند. اما حالا این سوال پیش می آید که واقعا چقدر باید روی محصول کار کرد و وسواس به خرج داد؟ کی زمان عرضه اولیه محصول و مواجهه واقعی با کاربر است؟  برای همین منظور اریک ریس مفهوم mvp را که اولین بار توسط فرانک رابینسن مطرح شد و بعد ها توسط استیو بلنک احیا شد مورد توجه قرار داده است.

 

 

MVP Developers to Help Build Your Startup | DevSquad

 

 

کمینه محصول پذیرفتنی یا mvp به کارآفرینان کمک می کند که فرایند یادگیری را هر چه سریع تر آغاز کنند. الزاما این محصول نباید کوچکترین محصول قابل تصور باشد بلکه در حقیقت محصولی مدنظر است که بتواند در سریع ترین حالت ممکن حلقه ی ساخت_اندازه گیری_یادگیری را با کمترین میزان تلاش طی کند.

 

در توسعه محصول به روش های سنتی محصول در یک دوره طولانی طراحی و ساخته می شود و در نهایت در معرض توجه مشتری قرار می گیرد که ممکن است مورد پسند و علاقه مشتری باشد یا نه و نکته بد ماجرا اینجاست که این رد یا تایید توسط مشتری در انتهای کار و پس از صرف انبوهی از منابع صورت می گیرد در حالی که هدف کمینه محصول پذیرفتنی آغاز فرایند یادگیری است و نه پایان آن.

 

 

 

 

 

به نوعی می توانیم بگوییم کمینه محصول پذیرفتنی برای این طراحی می شود که فرضیه های پایه ای کسب و کار را بسنجد نه اینکه صرفا چالش هی فنی و طراحی محصول را بیازماید.

 

آقای رید هافمن بنیانگذار لینکداین جمله مشهور و جالبی در این خصوص دارد،او می گوید:"اگر از نسخه اولیه محصولت خجالت زده نیستی یعنی خیلی دیر آن را به بازار عرضه کرده ای."

 

بگذارید تا یک مثال بزنیم که به درک بهتر این مفهوم کمک کند، احتمالا محصول مشهور دراپ باکس را می شناسید، سرویسی برای ذخیره سازی فایل ها در بستر وب، تیم موسس این شرکت همگی مهندسان خبره ای بودند، این محصول لازم داشت تا با یکپارچگی کامل عمل کند و روی سیستم عامل های مختلف عملکردی یکسان داشته باشد بنابرین این محصول با چالش های فنی زیادی مواجه بود و از طرفی آن موقع نیاز به یک فضای ذخیره سازی یکپارچه به شکل امروزی آن برای کاربران روشن و واضح نبود بنابر این معلوم نبود که اگر این تیم یک محصول فنی عالی با زمانبندی و بودجه مناسب بسازد و تحویل بازار دهد آیا اصلا کاربران از آن استقبال خواهند کرد؟ آیا اصلا کاربران حاضرند برای چنین ارزشی هزینه کنند؟ بنابر این فرضیه گمان جهشی دراپ باکس این بود نه چالش های فنی. از طرفی پیچیدگی های فنی تیم مهندسی را با موانع متعدد مواجه می کرد که حل هرکدام مستلزم صرف منابع زیادی بود.

 

موسسان دراپ باکس برای جلوگیری از ریسک تولید محصول، که هیچ کس آن را دوست ندارد، راه حل هوشمندانه ای را اتخاذ کردند، آن ها فقط و فقط یک ویدئو ساختند. ویدئویی بسیار معمولی که در سه دقیقه ارزش پیشنهادی آن ها به مشتری را معرفی می کرد. دِرو هیوستون مدیر عامل دراپ باکس در این خصوص می گوید:"این ویدئو صد ها هزار نفر را به سایت ما کشاند. لیست انتظار برای نسخه اولیه از 5000 نفر به 75000 نفر افزایش پیدا کرد و همه ی ما را شگفت زده کرد."

 

 

Branding - Dropbox

 

 

 

در این مورد ویدئو یک کمینه محصول پذیرفتنی بود که به خوبی توانسته بود فرضیه ی گمان جهشی نیک دراپ باکس را اعتبار سنجی کند و بگوید آیا واقعا کاربران آن ارزش پیشنهادی را دوست دارند یا نه.

 

درس کمینه محصول پذیرفتنی این است که هر کار اضافی، فراتر از آنچه برای یادگیری نیاز است، اتلاف است و مهم نیست چقدر در آن زمان ممکن است پر اهمیت جلوه کند.